Uma das maiores dificuldades das grandes empresas é encontrar lideranças que sejam tão competentes em executar quanto são em elaborar estratégias. Certamente essa problemática é tradicional no mundo corporativo em razão de “estratégia” e “execução” serem dois conceitos vistos, ao longo do tempo, como separados um do outro.
No entanto, a tendência para os próximos anos é que essa clássica ideia de considerar estratégia e execução separadamente caia em desuso e as grandes organizações passem a ser lideradas por diretores que, além de exímios estrategistas, também sejam bons executores. Ou seja, os líderes que tiverem a habilidade de apontar caminhos para que a estratégia funcione na prática despertarão maior interesse das grandes companhias.
De fato, hoje em dia não é tão comum que líderes estrategistas se comprometam com os processos que levarão ao resultado final. Tal cenário aumenta a procura por profissionais que têm envolvimento em todas as etapas de um planejamento, desde a concepção da ideia até os mínimos passos para a sua execução.
Para se ter ideia de como esse cenário é real, uma pesquisa realizada com 700 executivos de empresas em diferentes países, conduzida pela Strategy &, divisão de consultoria de estratégias da PwC, apontou que somente 8% dos líderes das organizações pesquisadas são considerados bons estrategistas e executores. Outro estudo, da mesma instituição, demonstrou, ainda, que 96% de executivos, num universo de 500 pesquisados, possuem algum tipo de preocupação quanto à execução das estratégias.
Tendo isso em vista, embora existam líderes visionários, que abraçam a estratégia, e podem mudar a forma como a sociedade vê o mundo, e que também existam operadores surpreendentes capazes de superar os concorrentes, muitos estudos indicam que manter estratégia e execução em “caixas” separadas é um paradigma que está se rompendo. O meio corporativo, cada vez mais, busca líderes que podem criar grandes ideias e que também sejam capazes de ajudar a sua empresa a cumprir os passos de execução dessa ideia.
O caso da Starbucks
Antes de se tornar CEO da Starbucks, cafeteria conhecida mundialmente, Howard Schultz integrou o time da empresa em 1982, quando havia uma única sede em Seattle. Um ano depois, em visita à Itália, Schultz se apaixonou pelo modo como o café era vendido – como uma experiência, não apenas como um produto – e resolveu levar o conceito adiante com a Starbucks.
Hoje, a empresa é um sucesso consolidado em todo o mundo, com mais de 20 mil lojas em diferentes países. Esse resultado só pôde ser alcançado porque o seu atual CEO foi visionário e soube como executar uma grande ideia. Toda a estratégia da Starbucks perpassa pelo conceito de como a marca se relaciona com os seus consumidores, sob a máxima criada por Schultz: “escute com empatia e comunique com transparência”.
No entanto, para que a Starbucks se tornasse um local acolhedor e de boa convivência, não só uma simples cafeteria, Howard Schultz não disse à sua equipe que simplesmente fosse mais amigável com os clientes. Ao contrário disso, o líder mostrou como isso poderia ser feito na prática.
A sensação acolhedora das lojas Starbucks é criada não apenas por layout e decoração, mas porque seus colaboradores entendem como seu trabalho se encaixa em um propósito comum e realizam um atendimento próximo e humano, sem que seja necessário seguir um script.
Ao longo de muitos anos, a Starbucks construiu a capacidade de promover uma abordagem baseada em um relacionamento próximo. Foi Schultz quem disse: “você pode entrar em qualquer tipo de loja de varejo e ser capaz de sentir se o proprietário ou o comerciante ou a pessoa atrás do balcão tem uma boa sensação sobre o produto. Se você entrar em uma loja de departamento hoje, provavelmente está falando com um cara que não está treinado; ele estava vendendo aspiradores ontem, e agora ele está na seção de vestuário. Isso simplesmente não funciona.”
Schultz garantiu que na Starbucks isso seria diferente. Na cafeteria, os trabalhadores são chamados de parceiros, em vez de funcionários, e recebem diversos benefícios para que se sintam acolhidos. Além disso, tudo na Starbucks foi bem pensado por seu CEO para cumprir a missão acolhedora da empresa, da música tocada aos móveis selecionados. Nesse sentido, é possível afirmar que líderes como Howard Schultz carregam tanto a habilidade visionária quanto a de operador. O mesmo pode ser dito de Steve Jobs, na Apple, que apostou no design dos produtos, para garantir uma experiência diferente aos usuários e buscou mobilizar áreas muito específicas para que a execução dessa ideia realmente funcionasse.
A partir do caso da Starbucks, pode-se dizer que líderes que dominam a estratégia e a execução começam pela construção de uma estratégia corajosa, mas executável. Em seguida, eles garantem que a empresa invista na mudança. E, por fim, eles garantem que toda a organização esteja motivada para fazer essa jornada de transformação.
Um líder capaz de desenvolver uma estratégia corajosa, mas executável, deve saber exatamente em que a sua organização é boa e de que maneira poderá atingir, com sucesso, a estratégia elaboradora. Por isso, deve-se eliminar a prática comum em que líderes pensam em estratégias muito ousadas e solicitam equipes funcionais para tentarem alcançar aquele objetivo.
Questões que todo líder deve se fazer para trabalhar o seu lado estrategista e executor
1 – Para construir a estratégia
- Estão claros os diferenciais da empresa?
- Quais são os recursos disponíveis que permitem que esse valor seja ainda maior?
- O líder utiliza a abordagem tradicional de construir a estratégia e só depois pensar na execução ou já cria a estratégia pensando nos recursos necessários para executá-la?
2 – Para transpor a estratégia para a prática
- O líder e sua equipe estão seguindo detalhadamente o que foi planejado?
- O líder sabe exatamente comunicar a todos da organização o que deve ser feito para que a estratégia tenha sucesso?
- Existem novos processos e tecnologias para criar os recursos essenciais a fim de que a estratégia da organização triunfe?
- O líder está estabelecendo conexões específicas entre a estratégia e o processo de orçamento para que recursos financeiros sejam encaminhados àquilo que realmente importa?
3 – Para executar a estratégia
- O líder está motivando os funcionários todos os dias para entender em que medida o que eles fazem se conecta à estratégia pensada?
- O líder permite que sua equipe trabalhe conjuntamente para vencer os desafios multifuncionais?
- O líder tem o controle sobre como a empresa está construindo e ampliando recursos essenciais para que a estratégia funcione na prática?
- A equipe de gerenciamento está ciente sobre como o líder você está executando a estratégia, não apenas medindo os resultados?
Tendo em vista que, em um futuro próximo, as organizações precisarão contar, como diferencial competitivo, com líderes capazes de pensar na estratégias e nos caminhos para a sua execução, como pretende desenvolver essas duas habilidades? Tem intenção de investir em líderes com essas duas características para a sua empresa? Compartilhe a sua visão a esse respeito na seção de comentários.
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